Durante muitos anos existiu uma separação clara entre operadoras de planos de saúde e administradoras de laboratórios, clínicas e hospitais. No entanto, a popularização da saúde privada, aliada ao acirramento da competição, fez com que muitas delas optassem por atuar de forma verticalizada. Não bastava mais ter parceiros conveniados. Era preciso construir hospitais, prontos-socorros, laboratórios e centros de diagnóstico próprios. O objetivo era claro: reduzir custos e aumentar a lucratividade. Nessa estratégia, ninguém foi tão longe quanto a rede Unimed.
Akl, presidente: hospitais próprios permitem melhor controle de custos
Silenciosamente, a miríade de 360 cooperativas, federações e confederações que formam a Unimed, uma potência que faturou R$ 39 bilhões e conta com 19 milhões de segurados, montou o maior grupo privado do setor de saúde no País. São 110 hospitais, 170 prontos-socorros, 69 laboratórios e 43 centros diagnósticos – em termos de estrutura, está atrás apenas das Santas Casas, que não têm fins lucrativos, donas de 454 hospitais geridos individualmente. São números que podem mudar a cada semana. É que apenas neste ano serão inaugurados ou reformados oito hospitais, representando um desembolso de R$ 150 milhões.
“Esse tipo de investimento é uma tendência para as empresas que atuam com saúde complementar”, diz o médico Mohamad Akl, presidente da Central Nacional Unimed, a associação entre diferentes federações de Unimeds, criada para atender planos corporativos de empresas presentes em diversos Estados. Essa estratégia começou a ganhar força a partir de 2005. Apenas para chegar aos seus atuais cinco mil leitos foram gastos R$ 2,5 bilhões. Os resultados já começam a aparecer na “ponta do bisturi”.
Além de fazer o dinheiro circular dentro do sistema, direcionar segurados para um de seus hospitais pode significar uma diferença de preços de até 1.000% na compra de insumos e em cirurgias complexas, como as cardíacas. O montante é diretamente proporcional à complexidade do caso. Para reembolsar um hospital conveniado pelo uso de um cateter duplo, por exemplo, a Unimed gasta R$ 1,3 mil em uma rede conveniada. Quando ela mesma compra esse insumo hospitalar, a conta fica em R$ 180. Observando pela ótica da despesa e da aritmética, fica evidente que a opção das Unimeds faz sentido.
“De fato, ter o próprio hospital permite um controle muito maior sobre toda a complexa cadeia de fornecedores da saúde, o que deve se traduzir em resultados melhores”, diz Silvio Laban, coordenador dos MBAs da escola de negócios Insper. “Por outro lado, muitas vezes a formação básica dos gestores de planos de saúde é a medicina, e é complicado administrar um hospital sem conhecimento de gestão de negócios.” É nesse ponto que reside o maior risco para as Unimeds. Mesmo internamente, seu gigantismo é visto como força e fraqueza simultaneamente. Tanto isso é verdade que a piada predileta dos funcionários é se referir ao sistema como “Complexo” Unimed, que pode ser compreendido tanto como uma forma de demonstrar seu tamanho, quanto pela dificuldade de entendê-lo.
A classe média da Omint
O executivo André Coutinho, diretor-geral da operadora de saúde Omint, tem um modo peculiar para explicar alguns traços da cultura da empresa. “Aqui, o casual day não tem vez”, diz ele. “Não tiramos o terno nem após a missa.” Esse jeito mais sisudo tem relação direta com o tipo de serviço oferecido pela Omint, que se notabilizou pela venda de planos de assistência médica para empresários, altos executivos e abonados em geral. Graças a uma estrutura de serviços que inclui especialistas renomados e hospitais de ponta, a Omint cresce na faixa de 15% ao ano, em média. Em 2012, sua receita atingiu R$ 742 milhões.
Coutinho, diretor-geral: cuidado com a marca
Mas se não dá para dispensar o paletó, ao menos os integrantes do time de 100 consultores de vendas da Omint já podem pensar em “afrouxar o nó da gravata”. Isso porque a operadora está ingressando em um novo nicho de mercado: o de profissionais de média e alta gerência. “Já contamos com 105 mil clientes e a tendência é que fiquemos sem espaço para crescer no topo da pirâmide”, afirma Coutinho. Com a nova estratégia, o executivo espera ampliar a sua base em 50 mil segurados, em um período de quatro anos, superando a barreira de R$ 1 bilhão em faturamento. Os estudos para definir um modelo de atendimento para a classe B consumiram dois anos “Não somos uma empresa que vende serviços massificados”, diz Coutinho. “Qualquer erro de colocação de produto no mercado pode sujar a nossa imagem.”
