Estratégia pós-reestruturação mira expansão sustentável e excelência no mercado de benefícios
Por Emmanuel Ramos de Castro | Da Redação
Após um longo ciclo de reorganização interna, a Unimed CNU, conforme antecipamos aqui, volta a acelerar no mercado corporativo com o lançamento de uma nova linha de planos nacionais e regionais. O anúncio marca a retomada da estratégia comercial da cooperativa, agora ancorada em eficiência operacional, melhoria da jornada assistencial, reforço no relacionamento com o cliente e fortalecimento da governança, pilares que costumam ser pré-requisitos para qualquer operadora que queira crescer sem perder controle de sinistralidade e qualidade.
A movimentação é relevante porque a Unimed CNU não está falando a partir de um “placebo de marketing”. Trata-se da quinta maior operadora de planos de saúde do país e da maior cooperativa do Sistema Unimed, com carteira superior a 2 milhões de pessoas atendidas. Na prática, quando uma casa desse tamanho mexe no portfólio, mexe também no tabuleiro de precificação, rede, disputas por grandes contas e no apetite do canal corretor.
“Estamos iniciando uma nova fase, orientada pelo crescimento sustentável e pela nossa vocação para atender ao segmento empresarial, em linha com o ritmo de expansão do setor”, afirma Marcelo Couto Luna de Almeida, diretor de Mercado. A mensagem é clara: o pacote não é só produto novo, é reposicionamento de ritmo e ambição após a reestruturação.
Em 2025, a cooperativa atualizou o posicionamento de marca, retomou o nome CNU e reforçou o que chama de diferencial competitivo: cobertura efetivamente nacional e não verticalizada. O argumento vem da musculatura do Sistema Unimed, com presença em 92% dos municípios brasileiros, além de uma rede com mais de 29 mil serviços de saúde credenciados e 175 hospitais próprios.
“Somos a única operadora de planos de saúde que oferta uma cobertura efetivamente nacional e não verticalizada, em razão da presença do Sistema Unimed em 92% dos municípios brasileiros. Temos uma rede robusta com mais de 29 mil serviços de saúde credenciados e 175 hospitais próprios, que asseguram ampla escolha com qualidade assistencial”, enfatiza Gustavo Vilela, diretor executivo.
O modelo se apoia na intercooperação com o Sistema Unimed para entregar às empresas com atuação em múltiplas regiões uma promessa difícil de executar no dia a dia; gestão centralizada do benefício, com agilidade de implantação e, ao mesmo tempo, acesso à “excelência local” das cooperativas médicas. É o tipo de abordagem que costuma agradar a RH e financeiro quando a empresa quer padronizar benefício sem “perder a mão” da rede regional.
O portfólio chega com quatro planos nacionais — Ideal, Efetivo, Completo e Único — cobrindo do middle-low ao high market, com propostas diferenciadas de custo-benefício por segmento. Além disso, há versões voltadas especificamente para São Paulo, Brasília e Salvador, desenvolvidas para aderir às características de cada mercado e com âncoras em hospitais, clínicas e laboratórios de referência regional.
Na prateleira de serviços, entram itens que já viraram “higiênicos” na disputa corporativa, mas seguem pesando na percepção de valor: cobertura nacional para urgências e emergências, telemedicina 24 horas, coleta domiciliar de exames e atendimento digital.
O topo da pirâmide é o Único Nacional, posicionado como opção premium. Ele traz coberturas além do Rol de Procedimentos da ANS, além de retaguarda do Hospital Albert Einstein e seguro-viagem internacional, entre outros diferenciais. Um ponto estratégico aqui: o desenho também permite que operadoras do Sistema Unimed ampliem o leque de soluções, ofertando aos seus clientes os produtos nacionais e a linha premium da Unimed CNU.
Para empresas com operação distribuída (filiais, equipes remotas, plantas em estados diferentes), a proposta tende a atacar dois problemas clássicos: fragmentação de contratos e assimetria de rede/atendimento entre praças. Com a lógica de gestão centralizada via intercooperação, a empresa ganha um caminho mais curto para implantação e acompanhamento do benefício, sem abrir mão de uma rede com capilaridade nacional — o que, em tese, reduz atrito na mobilidade do colaborador e melhora a previsibilidade operacional do RH.
Canal corretor, peça central, não acessório
A Unimed CNU coloca o mercado corretor como pilar da estratégia comercial e diz estar estruturada para dialogar com diferentes perfis de empresa, entendendo demanda e ajustando atendimento. “Estamos preparados para responder às necessidades dos diferentes perfis de empresa, sempre em diálogo com os corretores parceiros para entender as demandas e customizar nosso atendimento”, destaca Rafael Flôres, superintendente Comercial. Ele completa: “A base do nosso relacionamento com os parceiros está na expansão sustentável da carteira, na gestão conjunta do equilíbrio dos contratos, na satisfação e retenção dos clientes.”
O recado final, para quem vive o balcão corporativo, é que a CNU tenta combinar capilaridade nacional, desenho por segmento e serviços digitais em um momento em que as empresas estão mais exigentes com governança, implantação e experiência do beneficiário — e em que o corretor precisa de portfólio “com história” para defender valor, não só preço.
